阿里P8、P9及以上人是什么水平

阿里巴巴的科技创新力在互联网公司中几乎一直都是领头羊的地位，使用的技术也一直都走在前沿。在行业内，很多互联网公司都将阿里作为自己的标杆，阿里的人才标准是很多程序员的发展目标和学习方向。越来越多的打工人都希望能够进阿里“搬砖”。

 

值得一提的是阿里程序员们除了完成自己的本分工作以外，还会抽出时间去琢磨新技术并进行开源分享，为开发社区做出了很多贡献。在阿里，普通员工一般两年能够升 P6，有一半人可以五年升到 P7。而 P7 升 P8，就非常难了。因为 P8 一般是大组的 leader，负责较为重要的线上项目，要达到这样的能力和魄力，不是简单靠时间累积就可以的。

 

一位阿里总监说，P8 要求带团队，一般很难有现成的团队给你，基本靠自己从零开始组建一个几竿枪的团队，还要这几竿枪能至少减少几十号人，也就是比原先要大大提升效率。

 

由此可见，从 P7 到 P8 很难，而 P8 和 P9 之间，同样存在很多不能轻松翻越鸿沟。因为，P9 一般是某部老大或总监。

 

薪资水平上，现在字节挖阿里P8的报价已经能谈到100万税前现金年薪 + 50-100万期权，阿里P8去字节低于这个数是侮辱（已跳槽的可以自查一下是不是被低估了），字节入职即巅峰，竞业协议保证你进得去出不来。

 

业务能力上，技术线P8还是有危机感的，要自己负责规划业务（定义价值及方向）、负责吸引人（招聘及内转）、负责留住人（团建及分享），如果你不做，不出半年你的人员都会被‘友军’及‘竞对’挖走。

 

工作强度上，P8和P9工作和生活是很难分开的，周末假期及半夜，都有可能有业务方电话过来需要应急及解决问题。哪怕和女朋友看着电影或在旅游度蜜月，接到一个电话还是必须要打开电脑快速解决的。

 

心理建设上，P8需要有的意识是任何事情要从自己身上找原因，该认怂就认怂，什么事情能上升到P8的话，还不及时止住发酵到P9，P10就是事业部间的内战和冲突了。

 

技术能力上，P8代码还是要很熟悉的，基础逻辑还是要有的。每天开很多会，一些会议上如果逻辑思维差一点，或者代码水平菜的人迟疑一下，很可能就接了个大锅，团队同学也会因此受苦（会上不顶压力1分钟，会后团队同学007），说话就是生产力。

 

综合能力上，技术、业务、项目管理都要懂，很多需求方是没想清楚自己要的是什么，需要打破边界问清楚，以及帮他们想清楚。

 

心态建设上，只有可能是你鼓励别人，基本不会有其他人鼓励你。P8都学会了在没有鼓励没有认可的情况下工作，明确知道自己想要什么，业务怎么发展。你自己就是个发动机，必须有自己的主见。

 

工作内容上，大家应该玩过《三国志》游戏或者《太阁立志传》吧。和游戏里一样，内政、外交、人才、军事、排兵布阵是永久不变的主题，没玩过的朋友可以玩一下去。

 

你要能明确定义市场上你的竞对是谁，同行们都做的怎么样。市场容量有多大，某个事情的ROI如何。如果硬升成P8而实力及行业知识储备没达到就别怪别人欺负你了。如果不懂行业，业务方给你提注定达不成的目标及需求时，你连反驳的依据都没有。

 

假如你到了P8+或P9，需要具备一叶知秋的识别能力：自己的反省不应该依赖其他人的提醒。要善待那些对你的计划提出质疑的人，他们帮你思考得更清晰。不管做什么决定好的还是差的，大多数情况下你听到的肯定是一片赞美，少有人会直接及间接提醒你哪里不对劲。

 

长远发展上，多学司马懿而不要学诸葛亮。自己信任和自己团队小伙伴们都强才是真的强，‘鞠躬尽瘁死而后已’这种玩法没用。

 

从情商视角看，P8的同理心要很强。解决问题的方式千千万，结果重要，取得结果的方法更重要。不会只看短期结果，也关心长期效益。KPI和OKR都只是管理工具，重要的是身边鲜活的战友，有血有肉有情绪，不是机器人也不是AI。

 

从情绪管理看，总会遇到让自己不满的人和事。控制情绪是基本功（可参考话题“为什么大领导基本都非常和善”，控制不了情绪的成不了大领导），换位思考，即使不满也应“知道但不点破”，难得糊涂糊涂难得。

 

保持谦卑，甚至具体场合，一定的示弱也是对全局的照顾，也能拿到正向的结果。

 

开会，若超过 5 人的会用单向宣讲更有效。